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劉曉春:理財子公司的角色應該是提供最安全的產品

快乐双彩新浪走势图 www.iwumj.com 3個月前發布來源:新浪財經作者:劉曉春

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所以風險的隔離更重要是把整個業務走向市場,只有當子公司在市場上真正有競爭力的時候,對整個總行對整個總行的部門、業務條線包括分行才是幫助,而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產品。

  銀行理財子公司需要在四個方面有明確的認識和定位,才能夠真正走得更遠、更具競爭力和特色:

  一是定位于理財市場上面最保守、提供最安全產品的角色;二是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產;三是更準確理解戰略協同、業務協同、項目協同的涵義;四是注重風險的隔離,其中更重要的邏輯即把整個業務走向市場,做出真正有競爭力的產品。

  整個理財市場上面,銀行理財子公司應該做好自己的定位,才能迎接挑戰、做好轉型。

  銀行的定位到底怎么定?招商銀行的劉輝行長提到,銀行是建立在信任的基礎上的,老百姓對銀行有天然的信任,但這個天然的信任是靠銀行幾百年做下來的。反過來也可以這么說,老百姓對銀行已經做了定位和市場的分工,即銀行應該提供安全的產品。

  我有的時候說,老百姓把錢存到銀行來,一定意義上是把他的身家性命把他的未來存在了銀行,所以老百姓選銀行實際上是非常慎重的。

  開個玩笑說,我們開完會議結束后會吃什么?泰國菜、日本菜、韓國菜、中國菜?你可能會根據你的喜好去吃。但是假如說是一家泰國的銀行,你愿意去存款嗎?不是說泰國的銀行一定不好,而是說在你的心目中,這個銀行可能不一定可靠。對銀行的信任和去買東西的信任是兩個概念,包括跟你吃東西的信任是兩個概念。

  我在香港工作的時候,接待過一些富豪,他們拿錢過去做資產的配置。我就問他們要求是什么,他們說:“很簡單,就是要安全,能夠利率高一點當然好,但是安全是第一的,如果讓我去冒險投資我自己會投資,我就是冒險把這些錢賺來的?!?/p>

  我們講要進行投資者教育、責任自擔,這對嗎?對。但是當他買銀行的產品,他就認為銀行應該給到最安全的產品。即使在香港,2008年金融?;詡涿閱閼乃鶚д?,一直到2010-2012年還在匯豐銀行、花旗銀行門前鬧,他們認為銀行給到的應該是安全的產品。

  銀行在賣理財產品的時候,給客戶一張單子,讓他測一下屬于激進型還是穩健型。我認為一點用都沒有。最激進的投資者把錢拿到銀行也不是來投資的,他只是把錢安全地放在這里。

  所以銀行的第一個定位應該是在理財市場上面最保守、提供最安全產品的那個角色,當然也不是一點風險沒有,但是應該是最保險的一個角色,而不要簡單寄希望于打破剛兌。

  由這個帶來的第二個概念,銀行的業務邏輯是什么?我認為,銀行應該是為客戶選擇安全的資產、配置安全的資產,而不是為投資者尋找資產,更不是為融資人去尋找資金。

  從宏觀的層面講,理財是兩端,一端是資產,一端是資金?;埔嫫澆淌諤岬?,我們一方面是為投資人找到更多的投資產品、投資渠道、投資方式,另一方面是為融資人找到更多的融資渠道、融資方式、融資量。但是落到微觀層面,銀行可能面對的情況是,客戶是配置資產,而不是去投資。

  如果一個人有10億,他認為70%放在銀行不合算,另外拿2億放到某個私募基金,他拎過去的時候心里清楚是去投資的,這個時候他是投資人。對同一個人來講,當他處理不同資產時,或者當他面對不同事情的時候,其決策是不同的。面對銀行時,他只是一個客戶,把資產做一個安全的配置;面對基金經理時,他就是投資人;當他需要經營時就是融資人。

  一個人可以有三個身份,因此我們不能簡單把客戶分成高端客戶、低端客戶或者說激進客戶、保守客戶??突Щ岣薟煌棖?,轉變自身的角色,宏觀層面和微觀層面是不一樣。從銀行理財子公司來講,可能更要強調我是為客戶尋找安全的資產,進行安全的配置,而不是進行投資,更不是進行風險的投資。

  第三,從銀行角度來講,要準確地來理解戰略協同、業務協同、項目協同。我們喜歡講聯動,但是什么產品是可以聯動的?什么產品是不能隨便聯動的?這恐怕要講清楚。

  從戰略協同來講,不同子公司是和母行之間形成某種程度在資產負債角度的合理配置,在不同的時期、不同的形勢下面,能夠形成收益的互補、風險的平衡。所以在集團戰略層面是這樣一個協調、聯動關系,而不是簡單的說,某個企業要資金,3億貸款不夠,理財資金再給它弄2億,我覺得這是要出風險的。這也是以前信托和一些其他業務曾有過的風險。

  因此,銀行理財子公司成立,不能做成類信貸業務,更不能變成銀行逃規模的又一個新的渠道。否則,理財子公司又會是一地雞毛。所以在戰略協同、業務協同和企業的項目協同上面,恐怕要有制度的安排和明確的規范,即搞清楚哪些可以協同、哪些不能協同。不好的情況還有,當貸款出現問題時,理財資金進去把貸款解脫出來,過一時間貸款再進去把理財資金解脫出來,這樣會把風險再積累。

  第四是關于風險隔離。隔離,不僅是風險本身的隔離,還是經營和管理的隔離,更重要的是讓銀行理財子公司真正走向市場,真正成為市場的一員,而不是母行的一個附屬品,更不是母行的寄生蟲。越獨立,越是母行的必須。

  我觀察到,銀行系的各類子公司,可以做到很龐大,在行業內資產排名可以都上去,但是是不是真正有市場競爭力?這很難說。銀行有一個天然的優勢,營銷渠道太大了,但是如果把希望都寄托在總行下文件、下指標,你在這個市場上實際上是沒有競爭力的。某種程度上,那些產品是整個行的負擔,甚至是客戶的負擔,而不是整個銀行的補充,或者為客戶提供了更好的服務。

  所以風險的隔離更重要是把整個業務走向市場,只有當子公司在市場上真正有競爭力的時候,對整個總行對整個總行的部門、業務條線包括分行才是幫助,而且總行會更需要理財子公司那些有競爭力的產品。

  總的來說,我認為銀行理財子公司還需要在這四方面有一個明確的認識和定位,才能夠真正走得更遠、更有競爭力,而且更有特色

  (本文作者介紹:浙商銀行原行長)


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